案例五：某软件公司的进度计划实施案例六：郑州大上海城步行街工程 10页

高等教育自学考试《项目时间管理》实践报告题目：案例五：某软件公司的进度计划实施案例六：郑州大上海城步行街工程考生姓名：闫世豪准考证号：010310200078考核号：M4考核教师：8\n目录案例五某软件公司的进度计划实施1、请问此网络图的WES的编制是否存在不足？……………………………12、项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正常，小伟在这个项进度的管理中存在问题吗？………………………………………………13、试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些？……………34、请问小伟应试采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延？……3案例六郑州大上海城步行街工程1、该项目在进行进度计划的依据有哪些，进度控制中的项目比较方法有哪些，并请举项目控制的其他的方法？………………………………………42、请问该项目在延误工期时是如何对进度实施控制的？你认为还可以有哪些办法来补救？………………………………………………………53、请问该项目应试如何在进度和质量方面进行协调………………………7参考文献……………………………………………………………………88\n案例五某软件公司的进度计划实施问题一：请问此网络图的WES的编制是否存在不足？答：存在WBS（WORKBREAKDOWNSTRUATURE）工作（任务）分解结构简单来说就是将工程项目的各项目内容按其相关关系逐层进行分解，直到工作内容单一、便于组织管理的单项工作为止，再把各单项工作在整个项目中的地位、相对关系用树形结构图（见图一）或锯齿列表的形式（见图二）直观的表示出来的方法。其主要目的是使项目各参与方从整体上了解工程项目的各项工作（或任务）便于进行整体的协调管理或从整体上了解自己承担的工作与全局的关系。在实际应用中树形结构图以其直观易懂得特点应用更为广泛，因此本文主要讨论树形结构图的应用。　　在应用此方法的过程中，由于工程项目的单一性决定了项目结构分解没有普遍适用的方法，但对任何项目分解都要注意以下几个方面：首先，应在各个层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分，一个项目单元只能从属于某一个上层单元不能交叉从属，相同层次的项目单元应有相同的性质。其次，项目单元应有较高的整体性与独立性，应能区分不同责任者和不同的工作内容。再次，分解出的项目结构应有一定的弹性，应能为项目范围的扩展做好准备。最后，分解详细程度的确定，对一个项目进行分解，分解过粗可能难以体现计划内容，分的过细则会增加工作量。在此基础上以项目目标体系为指导，以项目技术、管理系统说明为依据，由上而下、由粗到细进行分解。WBS工作（任务）在应用于工程项目管理的过程中，可以从不同的角度对工程项目管理的工作（任务）进行分解。通过WBS工作（任务）分解结构图，可以清晰地掌握项目实施过程中项目的全局和各项细节工作。通过WBS工作（任务）分解结构，能够明确各项工作（任务）、各管理部门、以及各单位之间的工作界限，明确工作责任，同时对于人员、资源的合理调配也有重要意义。WBS工作（任务）分解结构能够使管理者更有效地计划、组织、控制项目整体的实施。问题二：项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正常，小伟在这个项进度的管理中存在问题吗？答：在实施过程中出现实际进度与计划进度不正常，因为8\n1.项目估计有问题，项目管理必然要占用很多时间。导致小伟自己成了短木板，缺少一个备份的系统分析人员。2.前期小伟对项目进度控制不力.系统设计延迟了10天的时间，这么长的时间后才发现。可见平时对项目控制较差。2.沟通协调不够，有些事情可以证其它人去做，包括系统分析及设计工作.如果只是自己做，项目可能会延迟更大。问题三：试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些？答：首先，因为小伟做为项目经理，而且兼任系统分析工作，所以在完成自身工作同时便有了自身工作已经完成，剩下就是系统设计人员的工作，难免事不关己高高挂起的感觉，这是项目成员升为项目经理后常会发生的惯性做法，此为其一。其次，从时间上来看，2月正好是春节时间，在春节前往往没有严格的管理都会出现工作松懈的情况，再加上春节放假7天，工作势必会拖延，这是在做WBS时没有考虑到的问题。最后，做为项目经理对项目负责，需要全程监督和控制项目，对于新升任项目经理必须对于风险、成本、质量、沟通有全面的准备。所以需要加大工作强度，同时必须严格把关系统设计的质量，时间紧迫的代价往往时质量的下降。问题四：请问小伟应试采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延？答：小伟应试采取任务分配、人力资源分配、时间分配要与工程进度相协调1、由于软件开发是一项复杂的智力劳动，在软件开发过程中加入新的程序员往往会对项目产生不良影响。因为新手要从了解这个系统和以前的工作做起，当前正在从事这项工作的“专家”不得不停下手中的工作，抽出时间对他们进行培训。于是，在一段时间内，工作进度便拖后了。软件开发人数的增加将导致信息交流路径和复杂性的增加，项目进行中盲目增加人员可能造成事倍功半的效果。2、任务分解与并行化：8\n软件工程项目既然需要软件开发人员集体的劳动，就需要采取一定的组织形式，将软件开发人员组织起来。软件人员的组织与分工是与软件项目的任务分解分不开的。为了缩短工程进度，充分发挥软件开发人员的潜力，软件项目的任务分解应尽力挖掘并行成分，以便软件施工时采用并行处理方式。3、工作量分布：用前几节介绍的软件估算技术可以估算出软件开发各个阶段所需要的工作量，通常用人月或人年表示。软件在需求分析和设计阶段占用的工作量达到总工作量的40％～50％，说明软件开发前期的活动多么重要。当然这也包括分阶段开发原型的开销。大家熟悉的编码工作只占全部工作量的10％～20％，而软件测试和调试的工作量占到总工作量的30％～40％。这对于保证软件产品质量是十分必要的，实时嵌入式系统软件的测试和调试工作量所占的比例还要大些。4、工程进度安排：软件项目的工作安排与其他工程项目的进度安排十分相似，通常的项目进度安排方法和工具稍加改造就可以用于软件项目的进度安排。目前，程序评估与审查技术（PERT）和关键路径方法（CPM）是两种比较常用的项目进度安排方法。两种方法都生成描述项目进展状态的任务网络图。网络图中按一定的次序列出所有的子任务和任务进展的里程碑，它表示各子任务之间的依赖关系。这些子任务不仅可以用网络图的形式表示，还可以用树型或层次结构图表示。PERT和CPM方法为软件规划人员提供了定量描述工具，包括：①关键路径。完成关键路径上所有任务时间的总和，就是项目开发所需要的最短时间。②用统计模型估算开发每个子任务需要的工作量和时间。在任务进度安排过程中，应先寻求关键路径并在关键路径上安排一定的机动时间和节假日，以便应付意想不到的困难和问题。采用这些工具可以大大减轻软件项目管理人员在制定软件项目进度表方面的工作量，并可提高工作质量。8\n案例六郑州大上海城步行街工程问题一：该项目在进行进度计划的依据有哪些，进度控制中的项目比较方法有哪些，并请举项目控制的其他的方法？答：该项目在进行进度计划的依据有以下几种：答：常用的制定进度网络图来比较方法有以下几种：GERT（GraphicalEvaluationandReviewTechnique，图示评审技术），VERT（VentureEvaluationandReviewTechnique，风险评审技术）PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique计划评审技术）等CPM和PERT是50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项日，它们工序繁多，协作面广，常常需要动用大量人力、物力、财力。因此，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个项目就成为一个突出的重要问题。CPM和PERT就是在这种背景下出现的。这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间多数，确定关键活动与关键路线，后来还陆续提出了一些新的网络技术，很显然，采用以上几种不同的进度计划方法本身所需的时间和费用是不同的。关键日期表编制时间最短，费用最低。甘特图所需时间要长一些，费用也高一些。CPM要把每个活动都加以分析，如活动数目较多，还需用计算机求出总工期和关键路线，因此花费的时间和费用将更多。PERT法可以说是制订项目进度计划方法中最复杂的一种，所以花费时间和费用也最多。　进度控制中的项目比较方法有哪些（1）施工项目目标控制，是指为实现项目目标管理而实施的收集数据与计划目标对比分析采取措施纠正偏差等活动，包括项目进度控制项目质量控制项目安全控制和项目成本控制。8\n（2）项目控制的责任主体是项目经理，因此应组织以项目经理为首的目标控制体系，且应有项目经理和相关的专业人员组成各目标控制分体系，集体履行目标控制的责任。（3）项目目标控制应遵循P-D-C-A循环法则，进行事前控制事中控制和事后控制的全过程控制活动，以实现目标控制的持续改进。因此目标控制应按程序依次操作。并请举项目控制的其他的方法？项目目标控制的基本方法是“目标管理方法”（MBO）其本质是“以目标知道行动”。因此要确定控制总目标，然后自上而下进行目标分解，落实责任，指定措施，按照措施控制实现目标的活动，从而自下而上地实现项目目标管理责任书中的责任目标。目标和控制措施是在项目实施规划的基础上确定的。项目管理实施规划以项目管理目标责任书中制定的目标为依据编制。四项目标是各自独立的，也是平等的，但是他们之间却有着对立统一的关系。过于强调哪一个都会影响到其他，因此确定目标必须进行认真的设计和科学的决策。要进行动态控制，搞好协调。总的精神是：不求全优秀，只求综合为优，要在保证质量和安全的前提下，使进度合理节约成本。项目目标控制要以执行法律法规标准制度等保证。实施总分包的项目，目标控制由总分包人全面负责，分包人控制分包任务的控制并向总包人负责，对分包个人、发生的问题，总承包人和分承包人承担连带责任。问题二：请问该项目在延误工期时是如何对进度实施控制的？你认为还可以有哪些办法来补救？答：工期控制是其重要的职责之一，想想看，我们甚至不知道一个项目的时间组成，我们从哪里去改变时间，调整时间，如果对时间不能进行改变，如何改变工期的实际构成呢？8\n如何通过科学的管理抢工期是一个系统问题，也可以说是一个运筹学的问题。我想，首先要做的工作就是认真分析一下项目的工期构成。具体来说，一个项目的工期是由一个个的具体工程项目的工期组成的，而一个个具体项目的工期又是由一个个的工序所需的时间构成的，所以，如果真正要研究如何抢工期的话，应该首先分析工序的时间组成，寻找工序间可以挖掘的潜力。举个例来说，隧道的施工包括开挖、立钢架、打锚杆、喷砼等，每个工序都有相应的时间组成。当我们认真把这些工序拿来分析的时候，我们就可以清楚地知道每个工序的时间组成，这样我们就知道哪个工序花了多少时间。我们就可以通过对工序时间的调整来改变每个工序的实施时间。如果我们不经过这个详细的分析，我们不能清楚地知道每个工序的时间组成的，那么，我们所谓要进行工期控制，事实上只会成为空谈。所以，对一个项目而言，工期控制实际上是需要精细化管理的。这是一个基本的工作，如果对时间的组成根本不清楚的话，是谈不上工期的控制的。我认为还可以有用以下办法来补救：　　答：一种办法，工序时间等待问题。按照监理程序的规定，每个工序完成后，都需要对其工序的完成情况进行报检，首先承包人自检合格，然后报请监理验收。这涉及一个责任和主体意识问题。然后，在某个时间之后，再请监理来验收，结果情况同样如此，反来复去，结果仍然是通不过，这其中产生的问题就是耽误时间。按理说，节约时间的方法是有的，如果承包人责任心强，能够按照规范的要求认真进行自检的话，只要自检合格，监理是会接受的。这样，就会减少反来复去检查所花的时间，工序时间自然得到了控制。　　还有一种办法，8\n是可以为节约时间做出贡献的。那就是通过合理的时间安排。举个例子来说吧。如果我们能够事先将一天的时间进行分段，确定这一天完成的工作所需的工序组成及每个工序的时间组成，那么，我们有理由做到，让每个工序完成的时间点基本得到控制。这样，通过事先安排，到了预定的时间点，承包人积极完成自检，监理及时到达现场，在承包人自检合格的基础上完成抽检，如果一切顺利的话，基本上不会浪费时间。这样，缩短了中间的等待时间。包括，承包人安排自己的质检人员到场所需的时间；承包人请监理到场检查所需的时间。这些时间是一些未知的因素。试想，承包人和监理的技术人员不可能在某个地方一直等待验收检查工作，还有许多事情需要完成，当需要其到场时，不一定立刻就能找到相应的人员并能及时到场，还有很多因素会影响按时到场。如果各项工作组织得合理，事先进行全面的安排，那么，到某个时间段（点）的时候，应该到场的人员都能够按预定的时间表到场，则会大量节约中间找寻人员和等待人员需要的时间。　问题三：请问该项目应试如何在进度和质量方面进行协调？答：1、周密计划，做到事前控制，在施工前认真做好施工组织工作；做好技术资料准备工作，做好对原材料、设备、零配件等质量进行检查和控制工作、做好对新材料、新工艺、新技术、新设备的质量监定和施工工艺的组织论证工作、建立建全质量管理制度，不断完善质量保证体系，认真对待由建设单位组织的设计交底和图纸会审工作。2、努力工作，积极的对待施工过程中的每一道工序，对发生无法预测的施工质量问题，做到不能在事前控制，一定要在事中控制，避免施工质量问题的进一步扩大化，造成无法返工或因返工产生很大的经济损失。工程质量是在工序中产生的，工序控制对工程质量起着决定性的作用。应把影响工序质量的因素都纳入到管理状态中，建立质量管理点，及时检查和审核质量统计资料和质量控制图表。3、事后控制是指对完成施工、形成产品后的质量控制。施工单位应按国家有关的质量评定标准和办法，对完成的分项、分部工程和单位工程进行自检，只有内部通过验收才能交给有关单位验收，才能保证一次验收通过，才能使整体的建设工程质量让建设单位满意。整理好有关的质量检验报告、评定报告及有关技术文件。向建设单位提供施工竣工图，使施工竣工图成为今后建设单位在维修工程中的一个重要资料。落实进度控制任务和质量控制任务是保证建设工程质量，满足建设单位对建设工程质量要求的必要条件。进度规划、进度控制、进度协调、事前控制、事中控制、事后控制是落实工程建设施工管理工作任务的具体施实。8\n参考文献：项目管理者联盟http://www.mypm.net项目管理战略策划http://www.gdjy.com.cn中国经济网http://www.ce.cnIT项目管理http://www.niit.com.cn工程项目管理http:www.yxgl.com8